第二部分：决策

这个部分记录的是苏世民创立黑石集团，在创业过程中的一些事情。

1. 创业起步到成功：为人所不为，为人所不能

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苏世民从雷曼兄弟离开后，决定创业，他说：“正因为创业的艰难，应该把精力放在值得付出的大事情上，大的目标和小的目标一样困难，唯一不同之处就是大的目标会有更重要的结果，所以你应该追求一个值得你追求的幻想，让回报与你的努力相称。”

80年代中期，雷曼兄弟公司的经营出现了问题，因公司内部的政治斗争，原雷曼兄弟公司的CEO皮特和苏世民两人离职，并决定共同创业，1985年10月29日以两人名字命名这家新公司正式成立，苏世民的姓“施瓦茨曼”在德语里是“黑色”的意思；皮特的姓是“彼得森”，在希腊语里意思是“大石头”。所以，他们的公司就叫“黑石”（Blackstone）。

刚刚成立的黑石并没有因为创始人是久负盛名的投行大佬，就变得顺风顺水。相反，比如收发快递，布置办公室等很多琐碎的小事都得自己亲力亲为。引用苏世民书中原话：“不久前，客户还争前恐后的找我们。虽然彼得和我并没有什么改变，但自从我们自立门户后，再没有人在意我们了。”最终，黑石的第一笔收入来自为一个公司做咨询服务，费用是5万美金。”

这笔咨询业务是一家简称为CSX的报纸公司，他们希望把业务版图扩展到远洋运输，他们想收购集装箱公司海陆联运公司。然后在收购的过程中，问题出在海陆公司的大股东上，大股东叫西蒙斯，拥有海陆公司39%的股份。但他对这家公司并无兴趣，只是逢低就大量买入股票，等有人来收购这家公司时，好趁机索要高价。金融界称这种做法为“绿票讹诈”（Greenmail）。

这个时候CSX公司的CEO找到了苏世民。他觉得我们要为人所不为，为人所不能，对一个创业的这个公司来讲，越是难的问题，你的竞争就越有限，因为大家都唯恐避之不及，所以这个时候解决困难的问题，会成为黑石自我证明的一种最佳方式。

然后苏世民就绞尽脑汁，遍查法律条款，终于找到了一个法律漏洞，可以威胁西蒙斯：如果拒绝合作，你的股票就会变成一种特殊的优先股，没有现金分红，也没有到期日，无法赎回；不能在证券交易所交易，很难再找人接盘。（这里涉及很多复杂的金融操作，详细内容请听徐老师的读书音频分享）

西蒙斯盯着苏世民，然后转头问自己的律师：“他们可以这样做吗？”律师点头：“他们可以。”西蒙斯非常愤怒地说：“快从我的办公室滚出去！”最后没有办法，西蒙斯只能签字同意卖出股票。

这起并购案，不但让黑石获得了成立以来最大的一笔佣金，而且让黑石在投行界一炮打响，奠定了“并购专家”的名声。苏世民说，他从中得到的经验是，问题越困难，你的建议才越有价值。为人人避之不及的难题提供解决方案，才能竞争最小化、机会最大化。

2. 杠杆收购成功的关键

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1986年黑石准备发起首只私募基金，用于杠杆收购（LBO）。

那么，规模应该有多大？彼得认为，他们应该先募集一个小基金，试试水，规模在5000万美元。你猜猜，以苏世民的性格，他会建议募集多少？1个亿？5个亿？苏世民坚持，首只基金的规模是10亿美元！如果成功，会成为当时最大的一只首期基金。彼得认为苏世民疯了。

苏世民据理力争。他的理由是，首先，一只基金不可能只有一个投资者，至少也要有5~10个吧。如果基金总额只有5000万美元，那么就意味着，你费尽口舌，跑10家投资机构去募资，却只向每家要500万，太亏了。反正都跑一趟，不如直接要5000万或者1亿。第二个理由是，如果只有5000万美元，那你在收购目标公司时，只能挑最小的下手。而他和彼得恰恰是善于和大公司打交道，干大买卖。

总之，苏世民认为，“做大事和做小事的难易程度是一样的。所以要选择一个值得追求的宏伟目标，让回报与你的努力相匹配。”他最终说服了彼得森。

募资总是面临着巨大的困难和挑战，当时他们确定了18家公司谈投资，基本都被拒绝了。而且不光是被拒绝，甚至有些经历，还会让人羞愧难当。

比如他们从华尔街飞到了亚特兰大，想从达美航空基金公司那里募集一笔1000万美元的资金。到了目的地，负责接待的人把他们领至一间地下室，等了很久，终于见到了经理，他们说明了投资计划之后，那位经理却说他们根本就没想过要涉足杠杆收购生意，苏世民很气愤地问道：“那为什么还让我们来呢？"那位经理给出的理由相当简单、粗暴——“因为你们都是金融界的知名人士，我们想见见你们” 。

直到去见保诚集团的CEO加内特。他们约的是加内特的午餐时间，在加内特开始拿起三明治时，苏世民开始了他的路演。3/4个三明治结束，路演也告一段落。

加内特若有所思，把最后一块放下，停止了咀嚼，“这很有意思，我出1个亿。”

就这样，半年的努力几乎颗粒无收；不到一顿饭的工夫，黑石募到了1亿美金。

有了这个1亿美金的基石投资人，苏世民和他的黑石开始了扬帆起航。

拿到保诚1亿美金承诺，他们继续放眼海外进行募资。他们发现，日兴证券非常希望在美国开展业务，但由于语言差异，他们看起来很迷茫，对美国公司或投资一无所知。苏世民提出和日方组建合资企业，他们可以把日兴证券带往美国开展业务。

他们通过中间人，安排和日兴证券碰面。日兴证券对这个业务很感兴趣，但在作出决定之前，日兴证券负责人希望他们不要去拜访主要的竞争对手野村证券。野村证券当时是日本最大的券商。

有一天早晨，当车子路过野村证券，被告知日程里有这个会面安排，这个时候摆正苏世民面前的三条选择。

第一个，取消与野村证券的会面，但这样做后果堪忧。

第二个，选择去野村证券，但不是说开会，希望日兴证券不会发现，不做推荐，只是礼节性拜访。

第三个，选择去，并且做推介，募资。

苏世民觉得三个选项都不太好，他决定给日兴证券负责人打电话解释情况，听听他们建议，因为他们对于日本文化习惯，做事方式不了解，深怕冒犯到。

苏世民说“安排有误，我们在野村证券，很抱歉，现在还没进去，但想征求你的意见，我们该怎么做，应该取消预约吗？还是非正式见个面，我们不想冒犯到您。”

日兴证券负责人询问苏世民和彼得，“你们需要多少钱？”

彼得低声提议“5000万。” 苏世民当即改口：“1亿美金。”

没想到，日兴证券爽快的答复同意：“好的，没问题，一亿美金，就这么定了，现在你们可以去野村证券，非正式拜访下。”

苏世民懊恼万分，早知道刚才该要1.5亿。

彼得后来回忆这件事，评价苏世民特质之一就是“总是设定高远且不断增长的目标，以至于在目标达成时，连自己都不敢相信对方肯定的回答。”

这时，有保诚集团和日兴证券两大机构做背书，再往后，募资就变得非常容易。

然后，到1987年9月，已经有33位投资人承诺投入8亿美元资金。离目标达成还差一点点。这时，美国股市创下历史新高，市场随时可能反转，苏世民有种不好的预感，必须尽快关闭基金。

一共有33位投资者，每个投资者都有一个律师团队，这就像在33个国家同时打33场比赛，紧张忙碌的程度可想而知。拼尽全力之下，终于赶在10月15日之前，完成了所有出资协议的签字盖章和打款。4天之后，就是1987年10月19日，美国金融史上著名的“黑色星期一”，股市大崩盘。苏世民感到后怕：如果再晚几天关闭基金，那么投资人的钱在股市上灰飞烟灭，就没有钱投到基金了，一切努力将付诸东流。

随着业务的发展，黑石集团迎来了首次杠杆收购。

USX是著名的美国钢铁公司，由于钢铁生产很容易受到大宗商品价格急剧上涨或下跌及客户需求波动的影响，又因为公司问题很多，特别是罢工使公司几乎陷入瘫痪。与此同时，一名类似西蒙斯的企业狙击手卡尔·伊坎大量买入公司股票，要求公司做出改变，提升股价。公司管理层不愿意跟卡尔·伊坎协商，决定出钱接了卡大爷的“绿票讹诈”（Greenmail），因此，打算把运输业务卖掉，筹款付赎金。但USX希望从运输业务的剥离中获得资金，却又希望保住这块业务的控制权，继续维持这块业务。

在黑石创立之初，他和彼得就达成了一致意见：公司永远不会进行恶意交易。他们认为，作为收购方，如果一味大幅削减成本，不断从企业抽取资金，直到企业破产，这会让你失去员工和其他投资者的信任。而投入资金改善所收购公司，那才是长久之道，所以他们要做“恶意环境中的友好交易。”

在他们看来，这一运输系统是非常不错的资产，钢铁工人罢工，铁路和驳船出现闲置，运输业务的收入为零，不过是一时的境地罢了。如果交易双方彼此信任，这笔对双方都有好处的交易就更容易达成。

因此他们提议建立合作伙伴关系，黑石将收购51%的运输业务，而USX将保留其余49%。出售运输公司超过50%的权益，USX便无须对企业的债务负责，这样会大大提高其资产负债表的健康状况，提升公司股票价值。但USX要求他们向其保证，USX仍然可以保留对这一基础运输网络的控制权。于是我们提议成立一个五人董事会，双方各出两名董事，外加一名双方一致同意的仲裁员。仲裁员将出席所有董事会会议，也可以在投票出现平局时投出关键一票。最后，USX对报价表示满意：6.5亿美元。

等到 2003 年，黑石卖出该公司最后一部分企业股权时，黑石的投资总回报金额是投资金额的 26 倍，年回报率高达 130%。所以这是一笔非常成功的杠杆收购。

3. 苏世民10分人才观

1988 年，苏世民从报纸上得知第一波士顿的拉里·芬克（Laurence D. Fink）从银行离职，他是抵押贷款证券化的设计者，与雷曼兄弟抵押贷款业务主管准备一起创业。他们联系了苏世民，准备筹集500万美元作为启动资金。第一条新业务线就这一出现在黑石面前：一个绝佳机遇，完美的时间节点，巨大的相关资产类别，全球数一数二的经理人。

在1990年，随着房地产市场出现剧烈波动，黑石关注到了房地产市场的机会，并正式建立了第二条新业务线，房地产。而这一产业最终成为黑石集团最大的业务。

而1991年，第一支私募基金的大部分资金已经用于投资，此时他们正努力筹集第二只基金。但美国经济强劲增长的势头已经终止，监管机构开始严厉打击保险公司，限制此类公司投资股票的能力，而保险公司恰恰是他们第一只基金的核心投资者。

这时就必须找到新的资金来源，他们目标锁定在养老基金，但养老基金的投资策略一般较为保守，当时尚未开始投资另类资产。苏世民说，这一领域就像日本一样陌生。我们再次需要引荐。这时他们见到了吉姆·乔治，他是为人谦虚、语调温和的小伙子，经过几次沟通，他非常符合我们要找的人。从最小的基金，到最大的基金——加州公共雇员退休系统，这些养老基金的经理见到吉姆，就像见到了自己人。之后，我们为第二只基金募集了12.7亿美元，这是当时全球最大的私募基金。

所以苏世民有一个非常重要的原则，就是10分人才战略：对企业来说，得8分的是任务执行者，得9分的人非常擅长执行和制定一流策略。如果公司都是9分人才，就可以成功。但10分人才，无须得到指令，就能主动发现问题、设计解决方案，并将业务推向新的方向。10分人才能够为企业带来源源不断的收益。

4. 公司管理之道

和普通人一样，苏世民也有失手的时候。1989年，曾经因为自以为很了解钢材市场，自以为有能力预测大宗商品周期，在内部尚存在较大争议的情况下，他支持新员工对钢铁公司Edgcomb进行收购，尽管有更有经验的同事提出反对，他依然一意孤行。结果投资几个月以后，钢铁价格开始急转直下，收购的企业原材料库存价值已经跌破采购价，持续走低。最终这家公司土崩瓦解。

当时一个黑石的投资人把苏世民叫到办公室，对着他大吼大叫，苏世民坐在那里静静接受惩罚和羞辱。

在这次失败的投资之后，苏世民总结道，金融机构的决策流程是非常重要的。把数十亿的交易决策权交到少数几个人手上，即便是聪明绝顶的精英，在巨大的压力下也有可能出错。也是从那时起，黑石开始翻转投资决议流程——所有项目必须由投资委员会集体做出投资决定，后果也由大家共同承担。

传统的华尔街投资机构，通常是少数高管组成投资委员会，普通投资经理构成交易团队。而黑石的投资决策流程是为民主服务的，不论资历和职务如何，每个人都可以提出自己的意见，决策也由所有人共同决定。

由于苏世民在自己职业生涯的早期缺乏良好的正规培训环境，总是在错误中自我学习，学习进展缓慢，不确定性很高。因此，创办黑石之后，他打造了一个全面的培训计划，确保新员工在开始工作之前就掌握工作内容和技巧。我们希望他们能够尽快获得主动权，在工作中发挥积极作用，熟练掌握金融和交易的基础知识，时刻牢记公司的文化，不再掩饰和隐瞒自己的无知。

新人是企业最宝贵的资源，高效的培训计划产生了很好的实际效果。与成果相比，培训计划的成本可以忽略不计。而黑石对新人的要求最核心的是：卓越和诚信。追求卓越最好的方式就是高度专注与在必要时寻求身边的帮助。而诚信最重要的则是坚持正确的价值观，永远不要拿公司和个人的声誉冒险。

以上，就是我今天给大家分享的书中的第二个部分：决策。这部分内容叙述了黑石集团从零到一的过程，以及在这个过程中，苏士民他的一些感悟、原则、智慧的一些分享。

书中的第三个部分讲述了黑石集团逐步的发展壮大的一个过程，我们下期见~

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